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Nov 11, 2019
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Eccd.net presse release news breaking news Income Bubble: Platzt die Gehaltsblase in der Startup-Szene?

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Ein Gastbeitrag von Katharina Wolff, Gründerin der Personalberatung für Digital-Führungskräfte D-Level „Unter 150.000 Euro geht nichts.“ Diesen Satz höre ich seit einigen Jahren immer häufiger von Kandidatinnen und Kandidaten für Positionen, die wir im Auftrag verschiedener Unternehmen besetzen. Das Problem dabei ist nicht, dass er gesagt wird, sondern von wem. In einigen Fällen sind solche…

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Ein Gastbeitrag von Katharina Wolff, Gründerin der Personalberatung für Digital-Führungskräfte D-Level
„Unter 150.000 Euro geht nichts.“ Diesen Satz höre ich seit einigen Jahren immer häufiger von Kandidatinnen und Kandidaten für Positionen, die wir im Auftrag verschiedener Unternehmen besetzen. Das Problem dabei ist nicht, dass er gesagt wird, sondern von wem. In einigen Fällen sind solche Gehaltsvorstellungen völlig angemessen. In anderen dagegen ganz und gar nicht.
Ein erfahrener COO zum Beispiel, der in ein wachsendes Grownup hineingeht, das den Breakeven noch nicht erreicht hat, sollte momentan im Schnitt durchaus zwischen 150.000 und 200.000 Euro verdienen. Allerdings kommt es mittlerweile immer häufiger vor, dass Kandidatinnen und Kandidaten Gehälter aufrufen, die weit oberhalb dieser Preisspanne liegen – und diese auch bekommen. Sogar Menschen, die nicht mehr als drei oder vier Jahre Startup-Erfahrung mitbringen, profitieren von den hohen Marktpreisen.
Auf der anderen Seite gibt es Leute, deren Kompetenz so entscheidend ist, dass die Höhe des Gehalts zweitrangig wird. Menschen, die schon mehrfach bewiesen haben, dass sie managen und skalieren können – wie etwa Finn Hänsel, der mit Iconic das australische Zalando aufbaute und später Movinga wieder auf die Füße half –, können in einem Corporate problemlos und gerechtfertigt 350.000 Euro verdienen. Personal in dieser Liga ist in Deutschland allerdings selten. Was also treibt die Gehälter derart nach oben?
Absurd hohe Summen für Köpfe mit Startup-Erfahrung
Zum einen ist die Zahl der Köpfe im Startup-Bereich, denen VCs wirklich zutrauen zu skalieren, sehr klein. Das knappe Angebot lässt die Preise steigen, wenn auch wesentlich moderater als in der Corporate-Welt. In Konzernen sind es veränderte Auswahlkriterien, die die Paychecks praller werden lassen: Waren es früher Berater von McKinsey, BCG oder Bain, um die sich alle rissen, wollen Corporates heute mehr Köpfe mit Startup-Erfahrung im Team haben. Leute, die bereits beweisen konnten, dass sie operativ skalieren können. Dafür sind sie bereit, absurd hohe Summen zu zahlen.
Die Gefahr dabei: Jeder noch so funkelnde Diamant kann fake sein. Nicht jede Führungskraft, die mal in einem Startup gearbeitet hat, ist tatsächlich der Kopf hinter dessen Erfolgsstory. Einige reflektieren eher den Glanz starker Gründerinnen und Gründer oder ihres Management-Teams, ohne über eigene Strahlkraft zu verfügen. Skalierung und nachhaltiges Wachstum sind kein Sprint, sondern brauchen Zeit. Die unliebsame Folge: Einmal rekrutiert, dauert es unter Umständen lange, eine Fehlbesetzung als solche zu erkennen. Dann geht nicht nur Zeit verloren, sondern auch Geld.

    Gehaltsstudie:

        Frauen verdienen in Vorständen deutscher Großunternehmen deutlich mehr


Weibliche Vorstandsmitglieder werden bei großen deutschen Börsen-Konzernen laut einer Studie besser vergütet als männliche – weil es in den Gremien nur wenige Frauen gibt.

Wie also lassen sich die echten Game Changer von den Fehlbesetzungen unterscheiden? Recruiting ist immer eine Mischung aus Wissen und Hypothese. Ein Restrisiko bleibt, dass man mit seinen Annahmen falsch lag. Doch es hilft, sich klarzumachen, was beide Gruppen ausmacht und antreibt. Game Changer sind Visionäre und Macher gleichermaßen. Sie haben den Mut, zu experimentieren und nehmen so lange Rückschläge und Durststrecken in Kauf, bis sich der Erfolg einstellt. Sie haben oft große Egos, setzen diese aber smart ein, das heißt für die Company und nicht nur für sich persönlich.
Diese Leute sind „Giver“, das heißt, sie helfen ihren Teams und befähigen sie. Sie suchen das individuelle Potenzial in jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin, geben ihnen entsprechend herausfordernde Aufgaben und können dann auch loslassen und vertrauen. Das fördert Kreativität, Innovation, Respekt, Wertschätzung, Sicherheit und Identifikation mit dem Unternehmen. Giver schaffen es, Unternehmen zu skalieren, indem sie sich nicht allein auf die Weiterentwicklung von Prozessen oder des Geschäftsmodells konzentrieren, sondern gleichermaßen auf die Entwicklung ihrer Untergebenen. „Only the team with the best players wins“, sagte Jack Welch, der mehr als 20 Jahre CEO von General Electric war. Erfahrung und Fachkompetenz allein reichen nicht aus, um ein Unternehmen nachhaltig zu skalieren. Es braucht ebenso herausragende Führungspersönlichkeiten, um das Team mitzunehmen.
Mittelständler machen die Preissprünge nicht mehr mit
Das gegenteilige Verhaltensmuster, der „Taker“ steht dagegen einer nachhaltigen Skalierung kontraproduktiv gegenüber. Solche Menschen nehmen, ohne etwas zurückzugeben, und sind ausschließlich auf den individuellen Erfolg fixiert. So steigen sie zwar meist schnell auf, ihr Erfolg ist aber in der Regel nicht von Dauer. Weil sie ihre Teams nicht skalieren können, werden sie auch das Unternehmen nicht skalieren. Das heißt nicht, dass Fehlbesetzungen, die sich als Blender herausstellen, zwingend auch Taker sein müssen. Allerdings lässt sich erfahrungsgemäß eine gewisse Korrelation beider Eigenschaften feststellen.
In den vergangenen fünf Jahren haben wir als Personalberatung einen Anstieg der Gehälter auf Management-Ebene um teilweise 40 Prozent gesehen, insbesondere in stark wachsenden Startups. Es gibt mittelständische Unternehmen, die an solche Preissprüngen längst nicht mehr anknüpfen. Ihre Budgetvorstellungen liegen weit unter den Gehältern, die gefordert werden. Wir erleben gerade eine Situation, die einer Blase gefährlich nahekommt.

    Personal-Motivation:

        Obst, Mate, Steuern sparen? Entlohnt eure Mitarbeiter lieber angemessen!


Hier ein „Benefit“ und da noch ein „Incentive“: Es wird zu viel Geld für zu viel Kleinkram ausgegeben. Motivation geht anders – etwa mit mehr Geld oder Freizeit.

Wenn diese Gehaltsblase platzt, wird das zu einer Marktbereinigung führen. Mittelmäßige Manager, die unverhältnismäßig von den eklatant hohen Gehältern profitieren, aber nicht skalieren können, werden ausgetauscht. Der Marktpreis wird dadurch in der Gesamtheit fallen, auch wenn die Einkommen wirklicher Top-Leute – der echten Game Changer – stabil hoch bleiben. Der Zeitraum zwischen der Rekrutierung und der Erkenntnis, eine überteuerte Fehlbesetzung in eine Schlüsselposition gehoben zu haben, wird allerdings entsprechend teuer und könnte einer Reihe von Firmen schwer zusetzen.
Um das zu verhindern, müssen Unternehmen noch genauer hinschauen. Die richtigen Leute fürs Führungsteam zu finden, ist entweder Glück oder eine Aufgabe für Profis. Bevor sich Startups also einen fulminanten Fehl-Hire in Form eines mittelmäßigen Managers ins Haus holen und hohe Kosten riskieren, sollten sie zunächst lieber in einen Chief Human Ressources Officer (CHRO) investieren, der in die Geschäftsführung eingebunden ist, thematisch tief im Geschäftsmodell steckt – und die Spreu vom Weizen trennen kann. Ansonsten wird das früher oder später zwangsweise der Markt für sie tun.
Bild: Getty Images / Mina De La O

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